來源 | 伯虎財經（bohuFN）
作者 | 楷楷
“AR獨角獸”Rokid，傳來了新的IPO訊息眼鏡。
據南華早報報道，知情人士透露，Rokid（靈伴科技）正積極推進赴港上市事宜眼鏡。在此之前，Rokid已連續完成多項資本化準備動作。
今年2月，靈伴科技已獲得中國證監會境外發行上市備案通知書；3月，靈伴科技完成了股份制改造，市場主體型別由有限責任公司變更為股份有限公司眼鏡。
走到股改這一步，通常意味著公司有明確的上市意願，只不過是“什麼時候上市”罷了眼鏡。
但耐人尋味的是，Rokid創始人祝銘明曾在今年4月闢謠，稱重組改制主要是為了最佳化國內國際業務結構，公司彈藥儲備非常充足，並不著急上市眼鏡。
但其他競爭對手卻似乎不這麼想眼鏡。4月，XREAL向港交所遞表，吹響了“AI眼鏡第一股”的衝鋒號；今年，雷鳥創新拿下了兩輪融資，公司也在緊鑼密鼓招攬高管，加速籌備上市。
“AI眼鏡第一股”之爭一觸即發眼鏡，在這種“你爭我趕”的壓力下，Rokid“國內市場第一”的位置，還能一直坐穩嗎？
01 誰是“AI眼鏡第一股”眼鏡？
先說一個有意思的事情，今年高考期間，多地考場嚴禁攜帶智慧眼鏡，智慧眼鏡被列入嚴防物件，恰恰說明它已經開始走向大眾消費眼鏡。
洛圖科技預測，2026年中國智慧眼鏡銷量將達到320萬臺，同比再增120%眼鏡。
更多新品牌還在加速湧入，有科大訊飛、追覓等智慧硬體玩家；海信、老闆電器等全新跨界選手，以及元鏡科技、位元幻境等新玩家眼鏡。
奧維雲網資料顯示，截至當下，智慧眼鏡線上在售品牌數量已達356個眼鏡。億歐統計顯示，今年以來，國內已上線超38款智慧眼鏡新品，涉及超25個品牌。
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而在2023年，全球智慧眼鏡出貨量僅有約34萬臺眼鏡。三年間智慧眼鏡的銷量翻了超10倍，是因為效能、續航、輕量化這個“不可能三角”，終於有了被同時滿足的可能。
如果把行業剖開了看，就會發現大部分廠商都不再執著於“全能幻想”，而是在“不可能三角”中主動做減法，爭取讓其中一個“賣點”能成為消費者購買的理由眼鏡。
Meta與雷朋合作的Ray-Ban系列選擇迴歸眼鏡本質，一開始只加入輕度的AI功能，而不是一步到位做最酷的科技產品眼鏡。
XREAL分體式AR眼鏡One Pro，選擇放棄輕便和續航，換取更沉浸的影音娛樂體驗；Rokid也深耕“顯示”，但其主打的是戶外場景佩戴，瞄準“下一代終端”這個最終目標眼鏡。
影目INMO也在持續收斂功能，其選擇聚焦翻譯、題詞、會議等高頻場景，希望優先驗證一個可以讓使用者長期使用的場景眼鏡。
雷鳥創新則主動給AI能力做減法，基礎體驗做加法，其新品雷鳥V4轉向全力提升AI響應速度，做到0.2秒閃電喚醒、2.1秒極速回答眼鏡。
大模型能力的提升，給了智慧眼鏡廠商更多選擇的機會眼鏡。
大家可以聚焦更細分的垂直領域，而不是扎堆在堆引數、拼同質化功能的同一條賽道里，只要技術故事足夠新，資本市場就會願意“下注”眼鏡。
於是眼鏡，智慧眼鏡廠商爭取IPO的最佳時機出現了：
從產品層面來看，AI推動智慧眼鏡往更新的技術敘事方向發展，廠商不再執著於破解“不可能的三角”，而是爭取先跑出其中一個功能賣點眼鏡。
從市場層面來看，智慧眼鏡已經完成了消費市場的教育，跑通商業閉環，獲得穩定現金流，初創企業也有了留在牌桌上的底氣眼鏡。
最後，AI再吹一把風，資本市場也開始接受智慧眼鏡從“智慧硬體”到“AI時代新入口”的故事眼鏡。
02 Rokid講“生態故事”
有了天時地利人和的加持，Rokid的上市腳步也加快了眼鏡。
今年4月，市場傳出Rokid將在4月底衝刺港股的訊息；近日，南華早報報道稱，Rokid將赴港上市的目標視窗指向了今年7月眼鏡。
Rokid尚未正面回應眼鏡。不過，今年以來，Rokid的資本化動作在加速，更連續拿下多輪融資，外界還是嗅出了IPO的端倪。
從市場反饋來看，Rokid確實有闖關IPO的實力眼鏡。
首先，品牌逐漸成熟眼鏡。很多人或許不知道，Rokid並不是乘著智慧眼鏡風口才成立的新品牌，其紮根行業已經十二年，且一直深耕AR眼鏡這條賽道。
2025年初，Rokid迎來了自己的破圈時刻，創始人祝銘明那句“演講稿就在眼鏡裡”，給消費者帶來了“科幻照進現實”的強烈記憶點眼鏡。
在這之後眼鏡，Rokid的營銷動作開始加碼：與各地文旅推出AR旅遊專案、邀請影視颶風創始人潘天鴻（Tim）成為代言人、成為央視美加墨世界盃轉播合作伙伴……
Rokid的品牌知名度開始明顯提升眼鏡。據洛圖科技資料，今年1-4月，Rokid以超過三成的市場份額躍居AR眼鏡線上市場首位，雷鳥、XREAL緊隨其後。
其次，銷量能夠支撐聲量眼鏡。通常來說，消費硬體公司都需要先把熱度打起來，才能慢慢兌現收入，尤其是AI概念的智慧產品，都需要較長的市場教育期。
但Rokid的聲量與銷量幾乎是同步兌現的眼鏡。
祝銘明2023年時透露，公司的C端收入已經是B端的2倍多，接近3倍，出貨量大約為15-20萬眼鏡。
2025年，Rokid的全球銷量已突破30萬臺，2026年的銷售目標是100萬臺，2028年將達到1000萬臺眼鏡。
最後，有實打實的技術家底眼鏡。堅持AR眼鏡路線，是Rokid區別於其他智慧眼鏡的差異化標籤，但要讓眼鏡能“看見”，這也是一條更難的技術路徑。
目前，Rokid在效能、續航、輕量化這個“不可能三角”中，找到了一個不是最完美，但能夠暫時維持平衡的支點眼鏡。
它的處理方案是採用雙目衍射光波導方案，在保證≥80%透光率的前提下可以大幅縮減模組體積，降低產品重量；用雙晶片架構來兼顧續航和效能，以膠囊磁吸電池作為“充電寶”眼鏡。
不過，對Rokid而言，籌碼自然是越多越好眼鏡。
今年上半年，Rokid密集引入了華策影視、康耐特、豪鵬科技、艾為電子、藍思科技、商湯科技等多家產業鏈夥伴的戰略融資眼鏡。
（圖：康耐特光學擬以1.8億元投資靈伴科技）
華策是影視龍頭眼鏡，康耐特對應光學鏡片，豪鵬科技對應電池，艾為電子對應模擬晶片，藍思科技參與整機組裝，商湯賦能AI演算法……
這些企業的加入，絕非簡單的資本引入，而是Rokid用股權換“繫結”，把關鍵供應商和核心合作伙伴變成利益共同體，以形成更牢固的生態壁壘眼鏡。
Rokid旨在“未雨綢繆”，透過戰略合作加快技術研發，進一步完善自己的交付能力，在整體銷量爬坡前，提高整個供應鏈的穩定性眼鏡。
而且，Rokid的開放不只是供應鏈生態，還有軟體生態眼鏡。
不同於與蘋果、阿里等科技大廠的封閉生態，Rokid選擇相容多模型和適配多系統，可以同時接入主流廠商的大模型，讓產品更容易進入不同手機生態、不同地區市場眼鏡。
此外，Rokid還在努力吸引和激勵開發者，在其自研的YodaOS作業系統上開發原生AR應用、場景化AI技能等，將內容和產品能力都握在自己手裡眼鏡。
在智慧眼鏡產品日漸同質化的當下，Rokid並不只想跟其它競品“硬碰硬”，而是用開放性生態積累優勢，構建別人在短期內難以複製的護城河眼鏡。
03 還要邁過幾道坎眼鏡？
當Rokid的籌碼積累得足夠多，衝刺IPO，不過是遲早的事情眼鏡。
只是，一旦Rokid從“講故事”邁向“講商業”，其要回答就不僅僅是“能否拿下IPO”這一問題，還需要向市場證明自己具備持續增長的實力眼鏡。
在資本市場，耐力遠比爆發力更重要，但長跑的挑戰自然也更大眼鏡。
第一個挑戰，是智慧眼鏡離真正走入大眾生活，到底還有多遠眼鏡。
Rokid最需要證明的，不是自己的交付能力和市場銷量，而是使用者是否願意復購，軟體生態是否真的能留住使用者眼鏡。
去年，祝銘明透露了一組資料，根據Sandalwood的調研，Rokid的復購率高達43%，綜合退貨率僅20%左右，遠低於行業30%-40%的平均水平，單臺日均佩戴時長接近8小時眼鏡。
從以上資料來看，Rokid的表現確實非常亮眼眼鏡。不過祝銘明也提到，老客轉介紹約佔七成，這也意味著Rokid的增長更多還是依賴於口碑裂變。
目前來看，Rokid的使用者反饋都比較正面，其即時翻譯、抬眼即用、戶外導航等智慧功能，都獲得了很多使用者的認可眼鏡。
但痛點也同樣明顯，不少使用者提到續航短、佩戴容易累、外觀不夠時尚等問題；在Rokid最擅長的“顯示”領域，有使用者表示內容透過光波導結構呈現會反射綠光，隱私性不強眼鏡。
目前來看，Rokid是一款優點和缺點並存的產品，優先顯示方案的同時，也帶來了漏光、續航、重量、眼部疲勞等痛點眼鏡。
使用者會基於“嚐鮮心理”購買，但要真正走入日常生活，Rokid還要“更好用”才行眼鏡。
第二個挑戰，則是能決定企業生死的商業模式眼鏡。在今年4月提交招股書的XREAL，已經交出了三年（2023-2025年）累計虧損20多億的成績單。
對於資本市場來說，公司利潤、毛利率、費用支出等，都是比銷售額更重要的指標眼鏡。Rokid既要在製造端獲得利潤，又不能被研發、營銷等費用蠶食收入，這是更真實的市場壓力。
最後是持續增長的想象空間，對於Rokid來說，從中國市場走向全球市場尋找更大增量，幾乎是可以確定的事情，但全球化帶來的挑戰也不容小覷眼鏡。
與此同時，大廠的環伺也帶來了很大的不確定性眼鏡。
Rokid當下的智慧體驗優勢，例如翻譯、導航、支付，很大程度都是建立在大廠生態之上，一旦大廠將能力下放到自家產品，Rokid的差異化就有可能瞬間被替代眼鏡。
誠然，拿下“國內第一”的Rokid，擁有領先友商的品牌認知、技術積累、供應鏈等優勢眼鏡。但這些先發優勢正在加速收窄，這也是Rokid爭取上市的必要性所在。
在智慧眼鏡行業還未出現顛覆性突破的當下，Rokid要抓緊在淺水區完成技術和生態積累，把領先優勢壘得足夠高，才能在深水區裡站得穩、遊得遠眼鏡。
祝銘明曾在採訪中說過，“AR這個行業，沒有捷徑可走，你必須一步一步踩坑，一步一步積累，才能走出來”眼鏡。
但誰能笑到最後，誰能成為真正的贏家，現在誰也說不準眼鏡。
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